Hablamos con María González Paoncello (ingeniera técnica de Obras Públicas, especializada en Dirección Estratégica Comercial – Sales Training) y Lucila Rosendo Domínguez (licenciada en Biología, especialista en Inteligencia Emocional y Coaching para directivos), cofundadoras de Coaching Más Dos.
—¿En qué consiste el coaching en farmacias?, ¿en qué se basa vuestro trabajo?
—R.1 (María González Paoncello): Nosotras aplicamos una metodología en la oficina de farmacia, donde nuestro objetivo principal es eliminar las barreras y los miedos que tienen todos los equipos farmacéuticos a la hora de abordar al paciente y ayudarlo. Trabajamos tres pilares fundamentales: el consejo, es decir, el mostrador, que es la piedra angular de nuestro método; pero no conseguimos un buen consejo farmacéutico si la organización, las tareas y los protocolos de actuación dentro de la oficina de farmacia no funcionan adecuadamente, y esto forma parte del servicio al paciente, de una buena atención farmacéutica, que es el segundo pilar.
»Y el tercer pilar, por supuesto, el liderazgo. Si no hay un buen líder que dirija, que sea ese faro de guía de estos equipos farmacéuticos, pues lamentablemente falta una patita en la mesa, por decirlo de una manera coloquial. Principalmente trabajamos esto.
—¿Qué es ser un buen líder en la farmacia?
—R.2 (Lucila Rosendo Domínguez): Ser un buen líder es ser una buena persona, esto es lo más importante en liderazgo. Cuando tú eres buena persona y te riges por la vocación de servicio y la humanidad, siempre tienes en cuenta las necesidades de la persona que está enfrente y, en este caso, del grupo con el que trabajas, esto es importantísimo. No hay un curso de liderazgo para ser líder; los cursos son para mejorar habilidades humanas.
—Vuestro trabajo es novedoso e innovador. ¿Cuándo visteis claro que era un área donde trabajar y que teníais ahí campo para poder empezar con vuestra vocación?
—R.2: Ahora sí que hay gente que ya trabaja de esta manera porque el sector siempre necesita a alguien externo; bueno, este sector y cualquier otro. ¿Cuándo lo vemos? Bueno, nosotras nos dedicamos a la visita médica, y a mí me echan de un laboratorio en la crisis de 2008 y ahí es cuando se plantea. Las dos en ese momento estábamos comenzando un máster de coaching y en uno de nuestros paseos semanales concebimos esta idea, porque nos parecía que en este máster sí que se analizaba y se trabajaban las creencias, las limitaciones, los miedos y cómo abordarlos.
»En este momento había una crisis en el sector muy importante y no se estaba preparado para rentabilizar la función, y ahí es donde nace esta empresa.
»Nos damos cuenta de que podemos ayudarlos a través de la formación, a través de la estrategia que marca el Consejo General de Colegios Farmacéuticos. Es decir, el Consejo marca una serie de estrategias con las que tienes que trabajar, y, como el margen comercial en aquel momento antes de esa crisis era enorme, los farmacéuticos no manejaban esa estrategia ni era su competencia.
»Entonces ahí es donde encontramos este espacio, porque conocíamos a muchos farmacéuticos. En esta situación, una farmacéutica en Ourense, Ruth Piña, nos dio la oportunidad: nos dijo «Bajaros a mi farmacia, os la presto y podéis hacer lo que queráis», y ahí iniciamos este camino. Fue la farmacia piloto, y le estamos muy agradecidas.
—Hoy en día, ¿os seguís encontrando con muchas barreras limitantes en el sector cuando vais a poner en marcha vuestros servicios?
—R.1: Hay una barrera que es muy frecuente en el sector, y es que los equipos farmacéuticos tienen muchísimo miedo a que el paciente entienda que ese consejo es una venta pura y dura, que quieren vender simplemente para generar beneficio. Nosotras siempre decimos en la formación que es la consecuencia de un consejo farmacéutico, y, cuando yo recomiendo un producto, simplemente materializo ese cuidado de la salud del paciente.
—¿Ahora os llaman para reclamar vuestros servicios?
—R.2: Ahora sí, pero cuando empezamos no; fue «pico y pala», y el boca a boca también nos ayudó mucho. Esto es porque nosotras también nos colocábamos en el lugar de todos. Ahora se nos ve como triunfadoras, todo esto que tiene el éxito que es tan volátil..., pero detrás de esto hay un trabajo de pico y pala.
—Y cuando os llaman, ¿cómo es el proceso?, ¿qué quieren implementar?, ¿habláis con todos?, ¿vais presencialmente, etc.?
—R.2: Primero nos entrevistamos con ellos, porque nos llaman por muchos motivos. Cuando empezamos, el motivo era prácticamente la rentabilidad, es decir, tenemos una empresa sanitaria, queremos trabajar como farmacéuticos y tenemos que salir adelante.
»Ahora mismo no solo nos llaman por esto, sino que también nos llaman para ofrecer un servicio de excelente calidad a un paciente, que es la gran diferencia que vas a tener tú con la farmacia de al lado. La persona que trabaja en tu farmacia es la que va a diferenciar tu farmacia. Es verdad que hay arquitectos que diseñan espacios que son espectaculares, lineales, productos, pero un paciente nunca se vincula con un producto solo. El producto es por dónde transitas.
»Tú te vinculas con aquella experiencia emocional que el farmacéutico genera en ti. ¿Para qué nos llaman? Habitualmente es para esto, para que los equipos se enamoren de esto, y también nos llaman porque ahora mismo muchos titulares quieren que sus equipos estén bien, trabajen bien, estén contentos, se desarrollen como profesionales y que todo esto redunde en el ambiente de la farmacia.
»También nos reclaman para gestionar conflictos, ahora mismo el cliente es muy exigente porque sabe más, tiene más derecho y exige. El farmacéutico, como cualquier profesional, tiene que estar preparado para resolver esto y resolverlo de la manera más adecuada. El farmacéutico es esa persona que está en la primera parte del campo de batalla, donde tú vas a que te solucionen algo.
—¿Hay algún conflicto que se repita?
—R.1: Lo más común es cuando quieren que se les dé algún medicamento sin receta, que la farmacia se salte la norma. Y muchas veces esto genera mucho conflicto, ya que la persona que viene hoy en día es una persona más formada que antes, con más conocimiento; y que en la mayoría de los casos sabe perfectamente que esa petición está fuera del deber ser, por lo que viene con una actitud conflictiva, para ver si gana. Entonces, claro, hay que tener herramientas para poder…
—R.2: … equilibrar esto.
—R.1: Que esas personas entiendan que no es porque no queremos, ¡qué más quisiéramos que solucionar todos los problemas del paciente cada vez que accede a la oficina de farmacia!, ¿qué equipo no quiere resolver? Pero hay cosas que no pueden ser.
»Por eso, los equipos tienen que estar preparados para sobrellevar eso y, sobre todo, para aportar solución al paciente. Muchas veces nos quedamos con un «No, no, mire, no sé, sin receta no se lo puedo dar».
»En una actitud de confrontación, eso no genera nada positivo en el mostrador ni en el entorno, aquí sí es importante que el equipo farmacéutico tenga herramientas para hacer entender que estamos aquí para solucionar, aunque la solución no sea la que el paciente quiere que sea. Pero no puede irse de la oficina de farmacia diciendo que el equipo jamás hizo nada para ayudarlo.
»Yo le doy todas las herramientas que yo puedo para solucionar su problema; lo que no puedo es incumplir una norma. Le digo: «Si realmente necesita esto, vaya al centro de salud más cercano y que el médico valore y prescriba, que hasta las nueve de la noche estaremos encantados de dispensarle el medicamento». Muchas veces es el cómo abordamos y el cómo recepcionamos este tipo de situación lo que hace que se genere un vínculo o que me desvincule totalmente de ese cliente.
—Entonces, una vez que os han dicho la necesidad, ¿cuál es el siguiente paso?
—R.2: Tenemos una entrevista con el titular, observamos qué es lo que necesita y establecemos un plan de acción donde trabajamos tres pilares que son importantísimos: atención al paciente, y esto engloba que hay que trabajar como una autoridad sanitaria y que en el centro de esta autoridad esté la vocación farmacéutica, y siempre a través del procedimiento.
»Segundo bloque: tareas y procesos, que lo comentaba mi compañera antes. Es decir, una autoridad tiene que ser autoridad 360o, fuera y dentro; si inicio un proceso tengo que terminarlo y ser responsable de él. Primero porque, si no, no crezco yo ni crece el proceso. Eso es importantísimo.
»Y tercero, el liderazgo y la comunicación efectiva. El liderazgo es ser buena persona, pero después necesitamos herramientas para confirmar si soy clara o no, si la persona que tengo enfrente o el grupo entiende lo que yo quiero decir.
»La media de duración es de cuatro o cinco días, y es presencial siempre. Va un poco en función de los equipos y de las necesidades. Observación siempre con método práctico, es decir, lo que se está aprendiendo, se está observando y se está confirmando que es así. Nosotras siempre estamos en la farmacia, es decir, el proceso lo iniciamos y lo cerramos nosotras; lo continúan ellos, pero con nosotras. No es un proceso teórico, es un proceso donde se instala un procedimiento, una nueva manera de trabajar porque los roles también cambian.
»Es decir, lo que hacemos nosotras, a diferencia de otras consultorías, es que trabajamos para que se transforme el personaje, es decir, la función, el rol. Aparece el rol ya de cuidador, el rol de autoridad sanitaria, el rol de aquella persona que tiene como centro este paciente, que lo cuida; pero para cuidar a alguien, yo tengo que estar bien. Y la primera persona a la que tengo que cuidar soy yo, y ahí está la fuerza del titular, es decir, la humanidad del titular cuando nos llama.
—Según lo que veis en el acompañamiento, la gente es fiel a lo que ha asimilado.
—R.1: El método funciona y dura siempre y cuando los titulares continúen con las directrices que dejamos pautadas. El titular es el faro; entonces, si él deja de hacer, ¿por qué el equipo va a seguir haciendo? Si yo dejo de acompañar al equipo, de reunirme con él, de escucharlo, de darle herramientas para que puedan cumplir los objetivos, si los objetivos solo se trasladan como un número y no como un valor… El papel del líder es importante en todo el proceso.
—R.2: Si el empleado no rinde, vigile a su jefe.
—R.1: Exactamente.
—Y según vuestra experiencia, ¿cuáles son las principales reticencias de los equipos y del líder a poner en práctica?
—R.2: Nosotras ahora mismo ya no tenemos, por la mejora del método, porque el método ahora mismo cambia el rol.
—R.1: Cuando les damos estructura, les trasladamos lo que dice el Colegio para lo que está en la dispensación, y les damos herramientas para poder abordar al paciente de una manera cómoda, como si fuera una consulta farmacéutica, y así esos miedos van desapareciendo. Les damos estrategias para que ellos puedan poner en valor todo su conocimiento y, sobre todo, ponerlo en manos del paciente para ayudarlo. Siempre decimos que no estamos para generar necesidades, sino para cubrir las necesidades del paciente; pero yo, para conocerlas, tengo que preguntar, tengo que interesarme realmente por el paciente.
—R.2: Sí, y yo aquí también quiero decir que los consultores hemos pecado mucho de incidir en los procesos y no en las personas. Ellos solo ven a una consultora o a un consultor que viene a mejorar procesos, y estamos muy en contra de esta imagen. Nosotras no solo venimos a mejorar procesos, nosotras venimos a escuchar a personas, esto es lo primero.
—R.1: A ayudarles.
—R.2: A ayudarles porque nosotras también somos personas, no somos un proceso. La consultoría o la imagen que tienen de nosotras es muy negativa porque ellos entienden que los vamos a forzar...
—R.1: A obligar.
—R.2: A hacer por hacer y por ser rentables, y esto no es así. Nuestro proceso, exactamente, no es este. Es decir, nuestra rentabilidad va por consecuencias. El objetivo del plan es que cada persona que integra el equipo esté bien, y si no está bien hay que desenquistar esto. Y cuando esté bien, iniciamos el proceso que necesitemos, el cambio de rol...
—Si tuvierais que dar un consejo, ¿cuál sería la joya de la corona?
—R.1: Un consejo para el titular sería: comunicación clara y efectiva, tener los procedimientos bien establecidos, que el equipo sepa dónde está, hacia dónde va, que conozca cuáles son los valores, cuáles son las normas, qué me puedo permitir, qué no me puedo permitir, qué es negociable, qué no es negociable. Esto es importante para los equipos. Por supuesto, también comunicados claros, porque a veces no sabemos ni quién, ni qué, ni cuándo ni dónde, la frase de «hay que, hay que…», «¿quién tiene qué, quién tiene que hacer qué?».
—R.2: Para el titular o para cualquier persona que trabaje en la farmacia, si no tienes vocación de servicio, no te dediques a esto; si eres titular, vende la farmacia; y si no eres titular, no te dediques a esto.
»La vocación es el diamante interno, es la brújula por donde tú te vas a guiar y por donde tú vas a manejarte para estar al servicio de otro Homo sapiens que es igual que tú. Si tú no tienes vocación de servicio, todos los procedimientos que instales no tendrán nada que ver con lo que el Colegio Farmacéutico dice, que necesitamos autoridades sanitarias que resuelvan, que ayuden, que sepan, que se sientan obligados a trasladarle a la otra persona el último grito de su enfermedad. Que estén al día de la última información que tengamos a través de cualquier estudio clínico.
»La vocación de servicio trasciende, es un ingrediente fundamental para determinadas profesiones. Y esta es una de las profesiones más importantes del mundo, junto con los médicos y los profesores, los maestros, que son los que ayudan a un niño, a una niña, a formarse.